OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)發(fā)明。
并由約翰·道爾(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大,在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。
2014年,OKR傳入中國。2015年后,百度、華為、字節(jié)跳動等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。
OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科,旨在確保員工共同工作,并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。”
OKR可以在整個組織中共享,這樣團隊就可以在整個組織中明確目標(biāo),幫助協(xié)調(diào)和集中精力。
OKR管理精講班免費試聽課-為什么有OKR?
目標(biāo)是設(shè)定一個定性的時間內(nèi)目標(biāo)(通常是一個季度)。關(guān)鍵的結(jié)果是由量化指標(biāo)形式呈現(xiàn)的,用來衡量在這段時間結(jié)束時是否達(dá)到了目標(biāo)。
在全面展開工作時,OKR就存在于公司(頂級愿景)、團隊(被繼承并由團隊生成,而不僅僅是個人目標(biāo)的一部分)和個人層面(個人發(fā)展和個人貢獻(xiàn))上了。
大多數(shù)目標(biāo)通常是由管理層定義的,但有些目標(biāo)是自下而上的,而不是為了增加團隊的積極性。
公司發(fā)布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告,可以確保在最終完成之前對依賴關(guān)系進(jìn)行跨功能的對齊和協(xié)議。
在目標(biāo)時期結(jié)束時,要特別注意對每個目標(biāo)的每個關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行評估。不同的人對有目標(biāo)的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應(yīng)該實現(xiàn)約70%的“OKR”,這是每個季度的關(guān)鍵業(yè)績數(shù)據(jù),而Zynga則希望員工每季度能實現(xiàn)2至3個“OKR”。
1、OKR首先是溝通工具:團隊中的每個人都要寫OKR,所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標(biāo)是什么,團隊這個季度的目標(biāo)是什么。
2、OKR是努力的方向和目標(biāo):OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具體在哪里。
3、OKR必須可量化(時間&數(shù)量)。比如健身時設(shè)定鍛煉目標(biāo),如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”,肯定不是一個好的OKR,因為無法衡量,好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。
4、目標(biāo)必須一致:制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團隊和個人的目標(biāo)一致。首先,制定公司的OKR;其次,每個團隊定自己的OKR;第三,每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成,然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關(guān)系,因為OKR系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。
5、目標(biāo)要是有野心的,有一些挑戰(zhàn)的,有些讓你不舒服的。一般來說,“最佳”的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間,如果某人只拿到1分,那么他OKR訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé),而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù),幫助他改進(jìn)下一季度的OKR目標(biāo)。
6、通過月度會議Review,時時跟進(jìn)OKR:在月度會議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo),是一個幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。
7、通過季度會議Review,及時調(diào)整OKR:互聯(lián)網(wǎng)的變化非???,每季度有一個OKR的review,調(diào)整的原則是目標(biāo)(Objectives)不變,只允許調(diào)整關(guān)鍵成果(Key Results)。
OKR操作步驟
(1)第一步開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡
“互聯(lián)網(wǎng)+”時代外部環(huán)境的不確定性對公司戰(zhàn)略管理能力提出更高的要求,因此實施OKR不能脫離公司戰(zhàn)略,否則會使得企業(yè)陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。實現(xiàn)目標(biāo)(O)對公司戰(zhàn)略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題,我們可以在OKR操作之前進(jìn)行公司戰(zhàn)略解碼,將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡,明確戰(zhàn)略期間公司年度的目標(biāo)(O)。
(2)第二步分解部門級目標(biāo)O并明確每個O的KRS
運用價值樹模型將戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡中的目標(biāo)與指標(biāo)分解到各個部門,形成部門目標(biāo)(O)。再將目標(biāo)(O)分解到部門,討論支持目標(biāo)(O)實現(xiàn)的KRS【每季度結(jié)合外部環(huán)境調(diào)整季度目標(biāo)(O)并討論適應(yīng)外部環(huán)境的KRS】。
部門目標(biāo)(O)務(wù)必是具體的、可衡量的,具體到時間段、數(shù)量、金額等等,最好是量化數(shù)字。目標(biāo)要是有野心的,有一些挑戰(zhàn)的,有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為O的;KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么,也就是所有的目標(biāo)都是通過行動來實現(xiàn)的,那么這個行動是什么,簡單的說,為了達(dá)到這個目標(biāo)O,你打算怎么干。
請注意,OKR強調(diào)O與KR要來自底層員工并非是要脫離公司戰(zhàn)略分解。也就是說在公司戰(zhàn)略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見,以調(diào)動員工參與戰(zhàn)略決策的積極性。同時在分解過程中要讓員工參與,讓他們結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)提出自己的目標(biāo)(O)。
(3)第三步分解員工級目標(biāo)O并明確每個O的KRS
有人說OKR只要分解到部門級,其實佐佳咨詢發(fā)現(xiàn)其操作也可以分解到員工崗位。與部門級一樣的是員工級的目標(biāo)(O)是具體的、可衡量的,KR是為了完成目標(biāo)(O)的舉措與行動。
(4)第四步定期回顧與評價。
OKR企業(yè)一般以每個季度、年度對各層級OKR進(jìn)行正式的回顧和評價,就OKR的互聯(lián)網(wǎng)思維而言,回顧比評價更重要。因為通過回顧可以對目標(biāo)(O)的實施過程進(jìn)行監(jiān)控,適時調(diào)整KRS以確保目標(biāo)(O)的最終實現(xiàn)。
OKR預(yù)期收益
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人,把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望,并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者,OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化,并支持跨職能的交流。
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